MEMULAI DAN MELAKSANAKAN PERUBAHAN
PERANAN
PERUBAHAN SEBAGAI TANTANGAN PEMIMPIN YANG KRUSIAL
Perubahan adalah sesuatu yang pasti
dan selalu terjadi secara terus menerus dan berkelanjutan pada setiap aspek
kehidupan manusia. Sebagian orang menganggap bahwa perubahan itu adalah
tantangan dan sebagian lagi menganggap perubahan adalah sesuatu yang harus
dihindari. Perubahan dalam satu aspek akan melibatkan perubahan sikap individu
dan keterampilan, serta kebijakan dan prosedur organisasi.
Salah satu contoh perubahan adalah
pertumbuhan. Pertumbuhan adalah hasil dari perubahan dan menggambarkan
kapasitas seorang individu atau organisasi untuk merespon lingkungan, untuk
beradaptasi, untuk menjadi fleksibel, mempertanyakan praktek-praktek
tradisional, metode atau ide-ide dalam rangka untuk mengembangkan pengetahuan
baru dan cara-cara menerapkan pengetahuan baru untuk kelangsungan individu
maupun organisasi.
Pada bidang anak usia dini ketidaktahuan
dan ketidakmampuan memprediksi masih ada pada praktisi yang mengakomodasi
perubahan sosial secara cepat dan mengembangkan layanan dan program yang
adaptif, fleksibel dan responsif terhadap kebutuhan masyarakat. Staf lapangan sering
menghadapi situasi yang menantang dan merangsang emosi, baik emosi positif
maupun negatif. Emosi positif cenderung dikaitkan dengan tanggapan positif,
dengan perubahan dianggap sebagai menguntungkan dan tantangan. Emosi negatif
cenderung dikaitkan dengan tanggapan negatif, dengan perubahan dianggap sebagai
stres dan merusak. Pemimpin harus dapat mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan
agar mendapat dukungan dan semangat dari tim.
Pemimpin memiliki tanggung jawab
utama untuk mengelola perubahan. Seperti pemimpin di bidang lain, pemimpin anak
usia dini diharapkan dapat memastikan penggunaan sumber daya yang efisien untuk
memenuhi tuntutan ini dan mencari cara untuk kelangsungan hidup jangka panjang
dan efektivitas pelayanan anak usia dini. dalam hal perubahan, efektivitas
berarti kemampuan beradaptasi dengan perubahan keadaan (Carnall, 1995). Kepemimpinan
untuk perubahan memerlukan : 1) Visi dan inspirasi, 2) Perencanaan yang
hati-hati, 3) Keterampilan mengambil keputusan, 4) Komunikasi efektif, 5) Manajemen
konflik percaya diri, dan 6) Sensitif menangani orang yang terlibat dalam atau
dipengaruhi oleh perubahan.
Perubahan terjadi pada individu,
organisasi dan masyarakat sebagai sebuah proses yang tidak bisa dihindari,
diperlukan, dapat diantisipasi dan direncanakan, sangat emosional, dan dapat menyebabkan
ketegangan dan stres, ditentang oleh banyak orang, dapat disesuaikan oleh
individu dan kelompok dengan dukungan dari pemimpin, memerlukan pertumbuhan dan
perkembangan pada sikap, keterampilan, kebijakan dan prosedur, dan difasilitasi
atas dasar kebutuhan didiagnosis. Perubahan harus mempertimbangkan pencapaian
misi dan tujuan organisasi.
Kekuatan organisasi adalah fungsi
dari campuran dan keseimbangan antara dua kekuatan besar, birokratisasi dan
inovasi. Birokratisasi mengacu pada kebutuhan untuk membangun cara ritual,
rutin dan dapat diprediksi dalam melakukan sesuatu, dan merupakan cara untuk
memastikan stabilitas organisasi. Aturan dan peraturan, prosedur standar,
pembagian lab kami dan hirarki struktur internal adalah contoh dari kekuatan
birokrasi.
Perubahan dalam struktur (misalnya,
kelompok staf baru), saluran komunikasi dan proses (seperti yang melaporkan apa
kepada siapa, kapan dan bagaimana) dan perubahan perilaku (seperti dalam gaya
kepemimpinan) menggambarkan inovasi dalam suatu organisasi. Pemimpin harus
memastikan bahwa keputusan yang cukup inovatif berdasarkan kebutuhan
didiagnosis serta birokratisasi yang memadai untuk memenuhi tuntutan kinerja
tugas dan semangat tim.
JENIS PERUBAHAN ORGANISASI
Organisasi, termasuk pengaturan anak
usia dini bersifat hirarki, terstruktur dan memiliki sistem yang terus
berkembang. Perubahan sederhana dengan kurikulum anak usia dini atau rutinitas
adalah contoh dari perubahan inkremental, baik direncanakan atau tidak
disengaja, dapat mengakibatkan pergeseran besar dalam organisasi ke arah yang
tidak diinginkan jika tidak cukup dipantau.
Perubahan yang diinduksi. Hasil dari keputusan sadar untuk
menerapkan perubahan pada orang, proses, program, struktur dan sistem.
Partisipasi dalam pelatihan konferensi atau in-service dapat merangsang
keinginan untuk mengubah aspek layanan anak usia dini, seperti program orang
tua, kurikulum atau staf perilaku praktik manajemen.
Perubahan yang rutin sangat umum dan dilakukan oleh anggota pimpinan dan
tim setiap hari dalam menanggapi situasi masalah. Tujuannya adalah untuk mengembalikan
status quo. Perubahan rutinitas dirancang untuk meningkatkan kualitas, untuk
memenuhi kebutuhan anak-anak dan orang tua, untuk meningkatkan kerja sama
antara staf dan untuk mengurangi konflik
Perubahan krisis, adalah respon terhadap suatu kejadian tak terduga
dalam pengaturan karena keterbatasan waktu, pemimpin cenderung untuk membuat
keputusan cepat tanpa berkonsultasi dengan anggota tim.
Perubahan yang inovatif. Hasil pemecahan masalah atau
percobaan di mana para anggota pemimpin dan tim mencari kemudahan, lebih cepat
dan lebih banyak cara untuk lebih sukses misi dan memenuhi tujuan.
Perubahan yang transformasional, di mana bentuk organisasi secara
radikal diubah, terjadi pada titik ketika kelangsungan hidup organisasi
panggilan untuk tindakan drastis. Tekanan pada staf yang terlibat dalam
perubahan transformasional sangat besar dan berpotensi stres serta kelelahan
yang tinggi.
PERUBAHAN DAN SIFAT INDIVIDU
Para pemimpin yang efektif memahami
bahwa setiap perubahan organisasi dapat memiliki dampak besar pada kehidupan
mereka yang terlibat atau terpengaruh oleh itu. Hal ini tidak biasa bagi orang
untuk bereaksi terhadap perubahan dengan kecemasan, ketidakpastian dan
stres-bahkan mereka yang berkomitmen penuh untuk berubah. Besarnya perubahan
akan menentukan jumlah stres yang dihasilkan. Stres dan manajemen adalah setiap
penting bagi perubahan yang akan dilaksanakan dengan berhasil. Konflik adalah
sering dorongan untuk perubahan, dan tidak harus dihindari dalam situasi
profesional. Namun, baik konflik dan stres perlu dikelola secara cerdas oleh
pemimpin karena ada link pasti antara ini dan harga diri dan kinerja. Sementara
beberapa stres dapat menantang dan memotivasi individu, stres terlalu banyak
menurunkan kinerja dan harga diri. Pemimpin perlu mengembangkan seni mengelola
tingkat stres sedemikian rupa sehingga kinerja yang optimal dan tingkat tinggi
terkait harga diri diproduksi dalam individu.
Pemimpin juga perlu menyadari bahwa
setiap permasalahan pribadi atau kurang percaya diri tentang kemampuan mereka
untuk memfasilitasi perubahan dalam organisasi cenderung mengakibatkan
penerapan gaya yang lebih otokratis kepemimpinan yang akan menurunkan kemampuan
tim untuk merespon positif terhadap perubahan. dalam adopsi, individu dengan
konsep diri positif dan tingkat tinggi harga diri lebih cenderung memiliki
sikap positif untuk berubah dan untuk merespon tuntutan perubahan dengan cara
yang kreatif. Untuk bertahan hidup tuntutan perubahan konstan, organisasi perlu
menciptakan budaya belajar dan lain-lain masyarakat ide dan berkomitmen untuk
belajar dan tumbuh bersama.
SUMBER PENGHAMBAT PERUBAHAN
Berikut sumber resistensi terhadap
perubahan telah diidentifikasi dalam pengaturan anak usia dini:
1.
Takut tentang masa depan pribadi
dalam lingkungan yang berubah.
2.
Faktor ideologi, seperti perubahan
nilai-nilai dan sistem kepercayaan.
3.
Kepribadian individu seperti anggota
staf negatif dan pesimis dengan harga diri rendah dan orang-orang yang lebih
rutin dan prediktabilitas
4.
Kesalahpahaman tentang tujuan, dan
ruang lingkup dan konsekuensi dari perubahan
5.
Kurangnya rasa percaya pada pemimpin
di mana staf tidak percaya bahwa pemimpin memiliki kepentingan terbaik mereka
di hati
6.
Penilaian yang berbeda atau sudut
pandang tentang perubahan bertujuan dan efeknya pada budaya tim yang dibentuk
7.
Kepentingan-Apa untungnya untuk ke
arah mana individu merasakan perubahan untuk melibatkan hilangnya keuntungan pribadi.
8.
Kurangnya pengetahuan untuk memahami
perubahan yang diusulkan.
9.
Teknologi baru yang membutuhkan
keterampilan baru
10. Perubahan yang berlebihan dan mendadak
MENGHADAPI
PERLAWANAN PERUBAHAN
Berikut ini cara atau metode
menghadapi hambatan yang bisa digunakan untuk pemimpin pelayanan anak usia dini
:
1.
Komunikasi Dan Pendidikan ; Hasil
penting dari komunikasi dan pendidikan adalah staf yang dapat membantu dengan
tahap implementasi dengan memberikan informasi yang akurat kepada anggota staf
lain.
2.
Partisipasi Dan Keterlibatan ; Partisipasi
membantu mengurangi stres dan ketakutan, dan bertindak sebagai motivator dengan
meningkatkan harga diri. Partisipasi dan keterlibatan staf berkontribusi untuk
mengintegrasikan informasi untuk memperbaiki dan meningkatkan hasil akhir.
3.
Fasilitas Dan Dukungan ; Metode-metode
ini dapat digunakan di mana staf secara terbuka menolak perubahan. Pemimpin
mendengarkan, resolusi konflik, pemecahan masalah dan stres-manajemen kemampuan
untuk memperkuat tingkat kepercayaan dalam kelompok. Pengakuan dan empati
terhadap kesulitan mengalami perubahan sangat penting. Dukungan melalui
pelatihan dan akses ke sumber informasi lainnya perlu disediakan.
4.
Negosiasi Dan Perjanjian ; Metode-metode
ini dapat digunakan jika seseorang akan kehilangan manfaat atau mengalami beban
tambahan ketika tim memiliki banyak kekuatan untuk melawan perubahan.
5.
Persiapan untuk Perubahan ; Ini
adalah proses memotivasi staf untuk mengubah dengan membuat mereka sadar akan
kebutuhan untuk itu dan praparing mereka untuk menerima perubahan.
6.
Efektivitas Pelaksanaan Perubahan ; Hal
ini mengacu pada pengembangan sikap dan perilaku baru atas diagnosis kebutuhan
dasar, informasi baru atau redefinisi kognitif di mana cara-cara diadopsi dari informasi
lama.
7.
Menstabilkan dan Melekatkan
Perubahan ; Hal ini terjadi ketika staf telah menerima perubahan ke titik di
mana mereka mendukungnya sebagai bagian normal dari kehidupan sehari-hari.
EFEKTIVITAS
PENERAPAN PERUBAHAN
Efektivitas penerapan perubahan memiliki arti
mengembangkan sikap dan perilaku yang baru dalam diagnosis kebutuhan yang
mendasar, informasi baru atau mendefinisikan kembali secara kognitif mengenai
cara pandang baru pada informasi lama yang diadopsi. Inti dari perubahan adalah
untuk memastikan bahwa staf dalam perilaku dan situasi baru serta memulai
mencoba dengan berubah. Hal ini merupakan wilayah transisional dimana belajar,
mengambil resiko dan kreativitas dibutuhkan.
Pemimpin perlu untuk menstabilkan dan mempertahankan
perubahan dengan mengembalikan keseimbangan dengan lingkungan kerja tetapi pada
efektivitas tingkat yang lebih tinggi. Proses stabilisasi membantu
menghilangkan perasaan kekacauan dan kurangnya kontrol yang beberapa pengalaman
staf selama perubahan. Pemimpin perlu memberikan dukungan untuk perubahan,
penghargaan staf untuk upaya mereka untuk memenuhi tuntutan perubahan, dan
meninjau dan mengevaluasi efek sehingga penyesuaian dapat dilakukan. Upaya
perlu dilakukan untuk memastikan bahwa anggota staf yang didukung dalam
membangun kembali harga diri mereka. Jika kondisi tidak menentu setelah
pengenalan perubahan, staf mungkin kembali ke cara lama dan perubahan akan
berumur pendek atau ditinggalkan. Para pemimpin ketidakmampuan untuk mempertahankan
dan menanamkan akun keadaan berubah banyak upaya perubahan yang gagal.
MEMBANTU
STAF MENGATASI PERUBAHAN
Ketakutan dan ketidakpastian tentang
perubahan dapat menurunkan tingkat kinerja staf. Berikut ini pedoman bagi
pemimpin anak usia dini yang telah diadaptasi dari saran oleh Schrag, Nelson
dan Siminowsky (1985) disebut 'Enam Cs of Change: 1) Tantangan, 2) Komunikasi,
3) Komitmen, 4) Kendalikan, 5) Percaya Diri , 5) Terhubung.
PENGEMBANGAN
KEPEMIMPINAN UNTUK PERUBAHAN
Hersey dan Blanchard (1988)
mengemukakan ada tiga keterampilan umum bahwa para pemimpin butuhkan untuk memfasilitasi
perubahan organisasi :
1.
Mendiagnosis (keterampilan kognitif
dengan mana pemimpin menilai kesenjangan antara situasi saat ini dan kebutuhan
masa depan)
2.
Beradaptasi (keterampilan perilaku
di mana pemimpin memodifikasi perilaku dan sumber daya lain untuk memecahkan
masalah pemenuhan kebutuhan masa depan)
3.
Berkomunikasi (keterampilan proses
yang digunakan oleh pemimpin untuk berkomunikasi tujuan yang jelas dan arah lainnya).
Pemimpin yang efektif akan
menganalisis hambatan kritis dan merencanakan setiap inovasi dalam
langkah-langkah kecil yang tidak dapat mengintimidasi untuk membantu mengurangi
tingkat stres mereka yang terlibat dengan atau terpengaruh oleh perubahan. Untuk
menerapkan keberhasilan perubahan, pemimpin akan:
1. Memastikan bahwa tim memahami kebutuhan dan manfaat
secara jelas
2. Mengkomunikasikan tujuan sehingga tim memiliki tujuan
yang jelas
3. Memberikan pedoman secara jelas untuk mencapai tujuan
(misalnya rencana langkah-demi-langkah);
4. Mendorong partisipasi tim untuk mengklarifikasi
diperlukan dan memberikan rincian informasi yang relevan dengan perubahan, dan
5. Memberikan umpan balik dan beberapa dari imbalan bagi
mereka yang berpartisipasi dalam pelaksanaan perubahan.
Inti dari peran pemimpin dalam
memfasilitasi perubahan adalah untuk mengatur, memperjelas dan fokus pada
nilai-nilai yang mendasari perubahan yang diperlukan, untuk mendukung
penyelesaian tugas tim melalui dihitung pengambilan risiko dan pemecahan
masalah, untuk merancang proses dan prosedur yang akan mendukung aksi dikelola
dan untuk mendukung orang-orang dalam mengembangkan keterampilan kepercayaan
diri.
CIRI UTAMA KESUKSESAN PROGRAM PERUBAHAN
Pemimpin yang efektif harus mampu mengidentifikasi
karakteristik berikut dalam rencana mereka untuk melaksanakan perubahan dan
meningkatkan kemungkinan keberhasilan:
1.
Jelas tujuan yang memberikan rasa
tujuan untuk tim;
2.
Realistis dan terbatas
lingkup-memulai dari yang kecil dan membangun perubahan kecil yang sukses sehingga
tim menjadi lebih reseptif untuk melakukan perubahan
3.
Menginformasikan kesadaran anggota
tim tentang peran perubahan dalam pengembangan pribadi, profesional dan organisasi
dan kelangsungan hidup;
4.
Pemilihan strategi intervensi yang
tepat dan sesuai dengan budaya organisasi;
5.
Perubahan tidak terjadi terlalu dini
atau terlalu terlambat, terlalu lambat atau terlalu cepat;
6.
Ada rasa kepemilikan melalui
partisipasi semua pihak yang terlibat, terutama resisters;
7.
Adanya dukungan dari kelompok tombol
daya, manajemen terutama atas;
8.
Adanya keterlibatan struktur
kekuasaan keluar seperti wakil dan kelompok-kelompok lobi;
9.
Terbuka terhadap penilaian atau
diagnosis sebelum memulai perubahan;
10. Dukungan dari sebagian besar staf untuk meminimalkan
resistensi (hambatan);
11. Dukungan dari staf yang kompeten untuk mengoptimalkan
resistensi (hambatan);
12. Tersedianya pelatihan dan dukungan lainnya yang
diperlukan;
13. Adanya sebuah kerangka kebijakan baru dan praktek yang
diintegrasikan dengan pihak luar;
14. Adanya protokol untuk evaluasi lanjutan;
15. Adanya penghargaan untuk memperkuat perubahan,
seperti umpan balik dan pengakuan publik.
Sumber : Intisari Buku Leadership in Early Childhood by Jillian Rood
Sign up here with your email
ConversionConversion EmoticonEmoticon